Bedrijfsvoering

De maatschappelijke opgaven van de stad zijn leidend voor onze organisatie. Bedrijfsvoering ondersteunt het opgavegericht werken binnen Gemeente Utrecht. Externe ontwikkelingen als de aanhoudende groei van de stad, krapte op de arbeidsmarkt en Corona zorgen voortdurend voor nieuwe uitdagingen, ook in bedrijfsvoering.

Het meerjarige Programma Versterking Bedrijfsvoering (2019) helpt ons om flexibel mee te bewegen met ontwikkelingen en buiten de organisatie. Het programma zet in op vijf ontwikkelbewegingen in de manier waarop we binnen bedrijfsvoering werken:

• Van blik op aparte organisatieonderdelen naar het zicht op het geheel.
• Van zicht op doelmatigheid naar zicht op doeltreffendheid.
• Van reactieve naar proactieve dienstverlening.

• Van produceren van Planning & Control producten als doel op zich, naar continu weten, analyseren en handelen.
• Van focus op geld naar focus op inhoud.

Om de gewenste bewegingen te kunnen realiseren, hebben wij een aantal sturingsmechanismen.

Overheadsystematiek
In 2021 hebben we voor het eerst een heel jaar gewerkt met een nieuwe overheadsystematiek. Onze overhead beweegt mee met een vast percentage van de totale apparaatslasten. Het biedt helderheid in de hoeveelheid middelen die beschikbaar is voor de bedrijfsvoering. Met deze middelen zijn in het afgelopen jaar knelpunten en nieuwe activiteiten (wensen) in de overhead voor een deel ingepast opgelost. Er gaan veel dingen goed, maar we constateren ook dat het overheadvierkant in omvang te beperkt is om met de noodzakelijke ontwikkelingen mee te bewegen. In het afgelopen decennium is sterk gestuurd op het vergroten van de efficiëntie. We zien dit steeds meer ten koste van de effectiviteit gaan. Dit komt het functioneren van de gehele gemeentelijke organisatie niet ten goede. Naast de noodzakelijke groei door groei van de stad en een veelheid aan nieuwe wetgeving (onder andere op het gebied van gegevensbeheer- en bescherming en openbaarheid) zien we knelpunten ontstaan in de basis dienstverlening. Met name op de volgende vier gebieden:

• Informatievoorziening en -technologie: Door te weinig capaciteit om alle ontwikkelingen en nieuwe wetgeving bij te houden, loopt de werkdruk op en zien we het verloop op toch al moeilijk in te vervullen functies toenemen. Ook is het tempo waarin we kunnen voldoen aan wettelijke eisen op het gebied van bijvoorbeeld gegevensbescherming en openbaarheid lager dan wenselijk gezien de risico’s die dit met zich meebrengt.
• Human resource management en facilitair & huisvesting: onder andere door de krappe arbeidsmarkt en de groei van de stad is het een grote uitdaging om te zorgen voor voldoende medewerkers met de juiste expertises en competenties. We zijn onvoldoende toegerust om deze uitdagingen op een goede manier aan te pakken, waardoor we doorlooptijden van vacatures en inhuur zien oplopen, wat ten koste gaat van de uitvoeringskracht van de organisatie.
• Bestuurlijke advisering, planning & control en communicatie. De afgelopen tien jaar zijn de organisatieonderdelen gericht op control, strategie en bestuursadvisering en communicatie niet of onvoldoende meegegroeid met de organisatie. Mede hierdoor bestaat er beperkt zicht op risico’s in het opereren van de gemeente en sluit de daadkracht op het gebied van de lobby en communicatie niet aan bij wat nodig is om de ambities van onze stad te ondersteunen.
• Overige bedrijfsvoeringsonderdelen. De toename en complexiteit van bestuurlijke en financiële vraagstukken, met de benodigde kwaliteitsslag en de verplichtingen vanuit wet- en regelgeving, leveren een enorme druk bij meerdere onderdelen van bedrijfsvoering. Zo zien we oplopende werkdruk, toename van de achterstanden in de afhandeling van WOB verzoeken, tekort aan juridische capaciteit in diverse complexe vraagstukken.

Naast de omvang, behoeft ook de uitwerking van de systematiek nog nadere aandacht.

Permanent Prioriteren: continue afweging binnen overhead
Binnen het overheadvierkant bekijken we regelmatig of we knelpunten of nieuwe activiteiten kunnen inpassen door oude activiteiten te stoppen of verminderen of door innovaties toe te passen.

Strategische bedrijfsvoeringsagenda
Om een goed overzicht te hebben en houden, maken we gebruik van een strategische bedrijfsvoeringsagenda. Hierin staan focusprojecten, geprioriteerd op meerwaarde voor de gemeentelijke organisatie. De agenda is leidend in prioritering, aansturing en bijsturing. Belangrijke thema’s in 2021 zijn:

• Werken 3.0
• Interne verrekeningen
• Voorbereiding rechtmatigheidsverantwoording
• Versterking Mens & Organisatie
• Versterking Control
• Digitale stad
• Marketing en communicatie

De agenda zet ook in op maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering. Thema’s die hier in 2021 onder vallen zijn:

• Doelmatig inkopen en maatschappelijke doelstellingen
• Meer diverse en inclusieve organisatie
• Balans tussen interne en externe capaciteit

De volgende pagina's gaan in op focusprojecten van onze strategische bedrijfsvoering vallen. Aansluitend worden de 3 thema's rond maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering beschreven. Deze paragraaf bedrijfsvoering eindigt met kwantitatieve bedrijfsvoeringsindicatoren (op status en voortgang).

Werken 3.0
Om de voordelen van thuiswerken te behouden, huisvestingsknelpunten op te lossen en in een gezonde werkomgeving te voorzien hebben we een visie uitgewerkt met een uitvoeringsplan. In dit plan draait het om gezondheid (fysiek en mentaal), samenwerking, het mogelijk maken van tijd en plaats onafhankelijk werken en voorkomen van onnodige mobiliteit. De eerste concrete stappen zijn gezet. Voorbeelden hiervan zijn het uitdelen van laptops aan medewerkers, de thuiswerkvoorzieningen, het faciliteren van hybride vergaderen en de handreiking gezond werken.

Interne verrekeningen
Vanuit Financiën hebben we gewerkt aan de volgende onderwerpen:

• Inschatten van de financiële gevolgen van Corona voor de korte en lange termijn;
• Inzichtelijk maken van keuzemogelijkheden bij tarieven en leges;
• Het toegankelijk maken van de begroting met onder andere een paragraaf investeringen;
• Het versterken van de interne controle, onder andere op de balansdossiers;
• Het inzichtelijk maken van het verschil tussen begroting en realisatie van de afgelopen jaren;
• Actief bijsturen van de begroting gedurende het jaar;
• Het ondersteunen van de financiële lobby, waaronder de herijking van het gemeentefonds.

Gezien bovenstaande prioriteiten is het versimpelen van de interne verrekeningen zoals genoemd in de begroting 2021 on hold gezet.

Voorbereiding rechtmatigheidsverantwoording
Het college van B&W is verantwoordelijk voor de naleving van de wet- & regelgeving. In de huidige situatie geeft de externe accountant in de controleverklaring een oordeel over de financiële rechtmatigheid van het handelen van de gemeente. Naar verwachting legt het college van B&W voor het verslagjaar 2022 voor de eerste keer rechtstreeks verantwoording af over de financiële rechtmatigheid van het gevoerde bestuur, aan de hand van de rechtmatigheidsverantwoording in de jaarrekening. De externe accountant controleert vervolgens de rechtmatigheidsverantwoording op getrouwheid. De wet die de rechtmatigheidsverantwoording door het college voorschrijft wacht nog op parlementaire goedkeuring.

In de afgelopen twee jaar is door de gemeente hard gewerkt aan de voorbereidingen. De gemeenteraad heeft de verantwoordingsgrens voor de rechtmatigheidsverantwoording en rapporteringsgrens voor fouten en onduidelijkheden voor het begrotingsjaar 2022 vastgesteld. We hebben een overkoepelend controleplan rechtmatigheidsverantwoording 2021/2022 opgesteld inclusief de rol- en taakverdeling en verantwoordelijkheden van de verschillende actoren. Binnen de gemeente zijn de processen en balansposten aangemerkt die significant zijn voor de jaarrekening en waarvoor een verbijzonder interne controle (VIC) nodig is. Hiervoor zijn VIC-plannen uitgewerkt en vastgesteld en waar mogelijk is begonnen met het uitvoeren van de VIC-controles in 2021. De diepgang en omvang van de VIC-controles is afhankelijk van de grootte van de geldstroom of balanspost en gevoeligheden voor risico's op fouten. Bij de risicoanalyse zijn nadrukkelijk de misbruik- & frauderisicofactoren en maatregelen gericht op het voorkomen of ontdekken hiervan meegenomen.

Versterking Mens & Organisatie
Duurzame inzetbaarheid, Weerbare Organisatie en Organisatieontwikkeling zijn in 2021 speerpunten in het beleid van Mens & Organisatie  

Duurzame inzetbaarheid
In de inleiding werden de aanhoudende groei van de stad, de krapte op de arbeidsmarkt en Corona al als belangrijke externe factoren genoemd die hun impact op de organisatie hadden afgelopen jaar. Intern vertaalde dit zich in een aanhoudende hoge werkdruk, wat zich in een aantal organisatieonderdelen uitte in extra kans op burnoutklachten en uitval. Dat betekende dat keuzes in het werk nodig waren (en zijn), maar ook dat we alles in het werk hebben gezet om collega’s zo goed mogelijk te ondersteunen in het op peil houden van hun vitaliteit, vakmanschap en verandervermogen.
Op het vlak van (preventieve) vitaliteit hebben we daarom stappen gezet door de programmalijn met Lekker in je Vel-activiteiten (LIJV) beter uit te bouwen. Zo organiseerden we bijna maandelijks webinars, schreven we blogs en gaven we tips over hoe collega’s zowel fysiek als mentaal gezond konden blijven werken. Ook ondersteunden collega’s andere collega’s via de inzet van pensioenambassadeurs en het Utrechtse coachnetwerk. Verder werkten we de ‘Utrechtse Aanpak Verzuim’ uit en zijn er bij alle organisatieonderdelen preventiemedewerkers ingezet. Dit vraagt nog wel aandacht vanwege wisselingen in de bezetting. Op het gebied van arbo hebben we het herziene arbobeleid vastgesteld en zijn er Risico-Inventarisatie en Evaluaties (RI&E’s) uitgevoerd bij de onderdelen waar dit nodig was. Ook is er in samenwerking met de arbodienstverlener bij twee organisatieonderdelen een preventief medisch onderzoek uitgevoerd.
Op het gebied van vakmanschap en verandervermogen blijven we inzetten op de ontwikkeling van onze medewerkers en hebben we de instrumenten voor strategische personeelsplanning in de organisatie verder uitgewerkt. Het meest in het oog springende voorbeeld daarvan is de ontwikkelmatrix, waarmee leidinggevenden op een objectieve manier de mobiliteitsbehoefte van medewerkers in kaart kunnen brengen.

Weerbare Organisatie
We hebben zorg voor een veilige werkomgeving, waarmee we weerstand bieden tegen oneigenlijke druk op onze mensen. Hierin verbinden we de aanpak agressie en geweld met ons integriteitsbeleid. In 2021 hebben we de aanpak Weerbare Organisatie – die vorm krijgt volgens de drie pijlers ‘handelingsbekwaamheid, preventie en opvolging van signalen’– verder vormgegeven en uitgedragen. Zo vond de Week van de Weerbaarheid plaats in oktober, was er extra aandacht voor nevenwerkzaamheden (mede naar aanleiding van Raadsvragen ), is een professionaliseringsslag gemaakt met het agressie- en geweldsbeleid bij diverse organisatieonderdelen, is een onderzoeksprotocol opgesteld voor de zorgvuldige opvolging van signalen van integriteitsschendingen en is onderzocht wat de (on)mogelijkheden zijn van verscherpte screening waarbij een pilot is uitgevoerd bij Openbare Orde & Veiligheid.

Ten aanzien van de omgang met signalen rapporteren we – conform de Handelingslijn – op hoofdlijnen over (vermeende) integriteitkwesties in de organisatie.

In 2021 waren er elf signalen/meldingen van vermeende integriteitsschendingen. Deze hadden betrekking op zeven organisatieonderdelen. De signalen hadden betrekking op: omgaan met elkaar (vier), omgaan met spullen van de gemeente (twee), omgaan met belangen (drie) en omgaan met informatie (twee).
In vier van de elf gevallen betrof de bron van het signaal/melding een extern contact (zeven dus intern). De elf signalen/meldingen gaven vijf keer aanleiding voor een feitenonderzoek.

Van de elf signalen is in vier gevallen vastgesteld dat er sprake was van een integriteitsschending en in vier gevallen dat er géén sprake was van een integriteitsschending. Eén signaal is nog in onderzoek en in twee gevallen is niet vastgesteld of er sprake was van een schending. In de gevallen waarbij een integriteitsschending is geconstateerd hebben we – waar gepast en mogelijk – een maatregel getroffen richting de betrokken medewerker. Daarnaast hebben we in deze gevallen nader gekeken of er kwetsbaarheden/omstandigheden zijn waar het organisatieonderdeel mee aan de slag moet om herhaling te voorkomen.

Organisatieontwikkeling
In 2021 is op verschillende manieren gewerkt aan het in beeld brengen van gevolgen van aanhoudende groei van de stad voor ontwikkeling van de organisatie:

• Interne analyse door middel van gesprekken met de belangrijkste stakeholders in de organisatie waaronder de Twintig en het college;
• Instelling van een externe visitatiecommissie die – op basis van de eerstgenoemde interne organisatieanalyse - in gesprek is gegaan met interne en externe stakeholders met als resultaat het visitatierapport ‘Utrecht: knooppunt van oplossingen’;
• Een kwantitatieve benchmark met verdiepende gesprekken met de G8 gemeenten;
• Productie van een Staat van de Organisatie, waarin de huidige staat en de belangrijkste ontwikkelingen op HR-gebied van de afgelopen jaren beschreven staan. Op basis van deze analyses zijn boodschappen over de organisatie inclusief advies voor het overdrachtsdossier opgesteld.

Gezien de urgentie en het belang van het overdrachtsdossier en ook de onderbezetting op organisatieontwikkeling, hebben we -behalve een aantal zomerworkshops voor leidinggevenden – geen initiatieven ontplooid op het gebied van opgavegericht werken. Er loopt nog wel een traject in de directieraad gericht op het kennen van de opgaven, dat de directieleden zelf begeleiden.

Verdere Versterking Control
In 2020 hebben we een nieuwe visie op control gemaakt. De kern van deze visie is dat we control gemeentebreed professionaliseren door zowel centraal (concerncontrol) als decentraal (businesscontrol) de focus van control te verbreden naar de strategische doelstellingen (doen we de goede dingen?) en de brede bedrijfsvoering (niet alleen financieel) en dit vanuit een gemeentebrede blik. Voor de uitvoering van deze visie hebben we in 2021 de formatie van concerncontrol uitgebreid met inzet van in de begroting van 2021 beschikbaar gestelde middelen. De Regeling Risicovolle Projecten hebben we vastgesteld en geïmplementeerd. De eerste rapportages over de risicovolle projecten zijn opgesteld. Voor de gemeentebrede verankering van risicomanagement hebben we een plan van aanpak opgesteld. Een belangrijk onderdeel vormt professionalisering van risicomanagement in opgaven, zoals projecten. De eerste trainingen zijn gegeven en een praktische handleiding voor de Utrechtse aanpak is in de maak.

Voor de doorontwikkeling van control op decentraal niveau hebben we een implementatieplan opgesteld met zowel overkoepelende als specifieke interventies om de juiste randvoorwaarden te creëren (met name verdere ontvlechting financiën en control en het automatiseren en standaardiseren van de basismanagementinformatie) en doorontwikkeling te realiseren (waaronder persoonlijke ontwikkeling en kennisontwikkeling en -deling).

Digitale Stad
In 2021 is de Visie Digitale stad vastgesteld. Op verzoek van de Raad hebben we het spoor Digitale inclusie toegevoegd. Het college heeft de actieagenda 2021 vastgesteld en aan de gemeenteraad voorgelegd. We hebben afgesproken dat we met een aparte brief de raad informeren over de voortgang op de actieagenda. Hieronder informeren we over de voortgang op de onderwerpen uit de actieagenda die ook in de programmabegroting 2021 apart opgenomen waren.

Klantgericht werken in ketens (organisatieontwikkelprogramma KiK)
De geplande opschaling en het wegwerken van achterstanden die in coronatijd zijn opgelopen, zijn in 2021 langzamer gegaan dan gepland. Voor de ketens die momenteel worden uitgewerkt en geïmplementeerd zijn de ketenregisseurs benoemd. Het nieuwe technische platform om alle ketenprocessen te ondersteunen is ook technisch gereed. We hebben wel vertraging opgelopen rondom het in productie en beheer nemen van dit platform. De nieuwe technologie –gebaseerd op cloud, common ground en open source- en de daarbij benodigde nieuwe kennis en werkwijze binnen de ICT-organisatie bleek uitdagender dan we hadden ingeschat. Hier hebben we managementinterventies op ingezet.

De Dataopgave
Met de Dataopgave maken we de gemeente datavaardiger. Daarvoor is het nodig om data te kunnen vinden, waarvoor de datacatalogus is vernieuwd en verknoopt met catalogi van andere gemeenten, als onderdeel van de Interbestuurlijke Datastrategie. Voor data-ontsluiting hebben we samenwerking gezocht met het CBS. Om data inzichtelijk te presenteren, wordt visualisatiesoftware intensief gebruikt. Naast technologie zijn vaardige medewerkers belangrijk; om onderling leren te stimuleren zijn acht vakgroepen van dataprofessionals in het leven geroepen. De Dataopgave duurt met 3,5 jaar langer dan voorzien (twee jaar).  

Cloud transitie
Met de Cloudtransitie maken we onze IT-dienstverlening betrouwbaarder, beter schaalbaar en sneller, zodat we snel en flexibel kunnen inspelen op de wensen en behoeften van inwoners, ondernemers en onze eigen organisatie. In 2021 hebben we een NearCloud-datacenter geselecteerd en zijn we gestart met de uitrol van een nieuw IT-netwerk, dat de verbinding tussen de werkplekken en het (Near)Cloud-datacenter mogelijk maakt. Daarnaast hebben we een beslisboom opgesteld om per applicatie de migratie naar clouddiensten te bepalen. Omdat we op steeds grotere schaal dienstverlening van leveranciers zullen afnemen, zijn we onze regieorganisatie aan het versterken. Op die manier zorgen we voor goede afstemming en een soepele samenwerking met leveranciers.

Programma Gegevensbescherming
In 2021 hebben we een groot deel van het managementsysteem Gegevensbescherming uitgewerkt en goedgekeurd. Mede op verzoek van de Stuurgroep Gegevensbescherming voeren we dit gefaseerd in vanwege de druk die invoering van het systeem legt op de uitvoerende onderdelen. Hierdoor hebben we de implementatie in 2021 niet afgerond.
De 24/7-monitoring die we zouden realiseren in samenwerking met VNG en KPN is er tot op heden niet gekomen, vanwege problemen bij het landelijke project. Gezien het belang van dit onderwerp kijken wij begin 2022 naar alternatieven om de 24/7-monitoring alsnog te realiseren.
Het beleid voor software updates en het beleid voor DPIA's zijn naar behoren ingevoerd.

Verantwoording Archiefwet
In 2020 is geconstateerd dat ons informatiebeheer onvoldoende op orde is en wij structurele verbetering moeten bewerkstelligen. Er is daarom in 2021 een Strategisch Recordmanager aangesteld om aan deze verbeteringen te werken. We zijn bezig hiertoe een plan op te stellen, ook in afstemming met het programma Open Utrecht en Wet Open Overheid.

Uthiek
Uthiek staat voor Utrechtse ethiek en heeft als doel om uitlegbare verhalen te hebben naar onze stad bij onze digitaliseringstrajecten. Hiervoor gebruiken we het Utrechts waardenmodel.
We hebben, zoals beloofd, 50 Uthiek-assessments uitgevoerd in 2021. Vorig jaar waren er vooral Uthiek-assessments in het ruimtelijke domein en dit jaar hebben we dit nadrukkelijk verbreed naar het sociale domein. We hebben verschillende Uthiek-ambassadeurs benoemd in de organisatie en ze kennis laten maken met de Uthiek-aanpak. Daarnaast hebben we het Uthiek-expertpanel ingericht, bestaande uit drie Utrechtse experts op het gebied van digitalisering en ethiek. Zij leveren meerwaarde door mee te doen met Uthiek-assessments en de Uthiek-aanpak te verbeteren.

Open Utrecht
We hebben, als een van de eerste gemeenten in Nederland, alle elf categorieën open documenten uit de Wet Open Overheid (WOO) deels openbaar beschikbaar gesteld. In 2021 waren dit 200 open documenten, bestaande uit klachten, convenanten, beschikkingen en ingekomen stukken van de gemeenteraad. We hebben een verkenning uitgevoerd naar de structurele benodigdheden om de WOO succesvol in te voeren. Het aantal open datasets op ons Utrechtse Dataplatform is in 2021 gestegen naar 800.

Algoritmeregister
We hebben een verkenning uitgevoerd naar de wensen en behoeften van informatievragers uit de stad met betrekking tot ons algoritmeregister. Daaruit blijkt dat we de informatie over onze algoritmen beter kunnen weergeven, gericht op specifieke doelgroepen zoals de technisch specialist en de ‘gewone bewoner’.

Strategische personeelsplanning op digitale competenties
In 2021 hebben we met pilots in enkele teams onderzocht hoe we het Digital Competence Framework van de EU kunnen gebruiken om de digitale vaardigheden van onze medewerkers mee te laten groeien. Het integreren van de uitkomsten uit de pilot in de bestaande HR-systematieken is vertraagd en wordt in 2022 opgepakt. Ook hebben we in 2021 in kaart gebracht waar we in ons opleidingsaanbod nog extra moeten ontwikkelen om een compleet aanbod te hebben op Digitale vaardigheden. Tot slot hebben we op een aantal specifieke terreinen leerinterventies ontwikkeld, in het kader van de cloudtransitie en de dataopgave.

Communicatie en marketing van de stad
Het is belangrijk om de herkenbaarheid en zichtbaarheid van onze strategie Gezond Stedelijk Leven voor Iedereen te vergroten. Dat doen we door de verhalen die we vertellen, de woorden en beelden die we gebruiken, en de manier waarop we ontwikkelen en innoveren. Het laat zien wie we als gemeente zijn. Het maakt ons herkenbaar, geloofwaardig en het wekt vertrouwen.

In 2021 hebben we een aantal belangrijke resultaten behaald en verder gewerkt aan professionalisering:

• In 2021 versterkten we onze professionaliteit in de Newsroom030 door extra capaciteit en vergrootten we als gevolg daarvan ook de kwaliteit van de nieuwsoverzichten en social media analyses. De analyses hebben we gebruikt om effectief en proactief bij te sturen op (te ontwikkelen) dienstverlening en beleid.
• We werken samen met Ontwikkelorganisatie Ruimte aan een kader met randvoorwaarden en richtlijnen voor een effectieve en efficiënte inzet van gebiedscommunicatie, gebiedsmarketing en gebiedsparticipatie: de Leidraad Gebiedscommunicatie. Dit is een digitaal document dat aansluit bij het Utrechts Plan Proces en bij de aanpak ‘Samen Stad Maken’. In 2021 hebben we gewerkt aan het opstellen van het concept, het schrijven van de benodigde inhoud en het ontwikkelen van de juiste vorm van de leidraad. Ook zijn we gestart met het intern toetsen van de leidraad.
• We hebben de organisatie ondersteund in lobby- en positioneringstrajecten. Een voorbeeld hiervan is de propositie voor het Groeifonds, die we hebben ondersteund met een communicatiestrategie, communicatiemiddelen en media-aandacht.
• Het regionale profiel van gezond stedelijk leven is aangescherpt. We zorgen we voor een herkenbaar regionaal profiel. Onze inzet is om het regionale profiel steviger uit te dragen op nationaal en internationaal niveau, zodat het ook bijdraagt aan het binnenhalen van middelen voor de grote opgaven waar stad en regio voor staan.
• Op 10 december hebben we de handtekening gezet onder de nieuwe meerjarenopdracht voor Utrecht Marketing. Dat betekent dat we ook de komende vier jaar samen met Utrecht Marketing aan de slag gaan om Utrecht sterk en helder te positioneren.
• De Directieraad heeft toestemming gegeven voor het maken van een quick-scan inclusieve communicatie. Hiermee werken we aan een groter bereik in de stad en aan communicatie die aansluit op de verschillende leefwerelden en verschillen tussen (groepen) mensen.
• We bekijken kritisch de mogelijkheden om inkoop te bundelen. Begin 2021 hebben we na aanbesteding een nieuw contract gesloten voor de tool voor monitoring van (social) media en webcare. In 2021 hebben we tevens de aanbesteding vormgeving afgerond. In september zijn vijf nieuwe bureaus voor vormgeving geselecteerd en gecontracteerd.

Communicatie en Corona
In 2021 heeft Marketing en Communicatie de teams voor interne en externe coronacommunicatie in stand gehouden, om de corona-ontwikkelingen te monitoren en te delen met het netwerk en (gezamenlijk) actie te nemen waar nodig. Zo hebben we extern verschillende campagnes ontwikkeld over herstelprojecten, gedrag in de openbare ruimte en over het belang van vaccineren . We hebben de corporate kanalen actueel gehouden door nieuwe informatie, onder andere over coronamaatregelen consequent bij te werken. Ook de gemeentelijke organisatie hebben we geïnformeerd over ontwikkelingen omtrent corona en de gevolgen hiervan voor het werk, via onder andere de talkshow Studio030 en intranet.
Onder de noemer Werken 3.0 onderzoeken we hoe we het werk post-corona beter kunnen organiseren en ondersteunen. In het verlengde hiervan bereiden we ons voor op de overgang naar één nieuw intranet als belangrijkste communicatiemiddel binnen de organisatie. Dat doen we integraal met de introductie van de nieuwe digitale werkplek die Werken 3.0 ondersteunt.

Adviseren en richting geven vanuit doelstellingen

Gezond Stedelijk Leven voor Iedereen is de inhoudelijke koers van de stad. Deze koers heeft ons ook in 2021 geholpen om integrale keuzes te maken. Bijvoorbeeld met het rapport van een Taskforce over de middellange termijneffecten van Corona. Hiermee hebben we de impact van de coronacrisis in beeld gebracht. Het rapport was input voor de Voorjaarsnota om noodzakelijke keuzes te kunnen maken. Dit droeg bij aan de beweging van geld naar inhoud. Ook in 2021 – een coronajaar - hebben we opgavegericht werken gestimuleerd door in verbinding te blijven met netwerken in en buiten de stad. Dat leidde ook tot digitale werkbezoeken en kennismakingen die nodig zijn voor de profilering van de stad. De leergang integraal adviseren hebben we ook doorgezet in aangepaste vorm.

Maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering
Zoals we in de inleiding hebben aangegeven, geven we per thema een toelichting met betrekking tot maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering.

Doelmatig inkopen en maatschappelijke doelstellingen
In 2021 hebben we het nieuwe inkoopbeleid uitgerold binnen de inkooporganisatie; alle betrokken zijn bekend met het beleid en handelen daarnaar. De organisatie is in de nieuwe vorm aan het werk gegaan. Uit de analyses van concernaudit en de accountant blijkt dat we in control zijn op het gebied van rechtmatigheid. Daarnaast hebben we gewerkt aan het verhogen van de kwaliteit van de data die nodig is om zo doelmatig mogelijk in te kopen.

Een andere belangrijke ontwikkeling is dat inkoop steeds meer naar buiten is gericht en in contact staat met de markt. Een voorbeeld hiervan is dat we ieder kwartaal een inkoopplanning hebben gepubliceerd op onze website. Daarnaast hebben er diverse thema informatiebijeenkomsten plaatsgevonden voor potentieel geïnteresseerde leveranciers. De organisatie is veranderd van reactief naar proactief.

Inkopers zoeken elkaar op, helpen elkaar en delen kennis. Dit is niet alleen een leuke ontwikkeling, die de rechtmatigheid en doelmatigheid ten goede komt, maar heeft er ook voor gezorgd dat de inkooporganisatie gegroeid is als inkoopteam over de organisatieonderdelen heen.

In 2021 bleek uit een onderzoek van Bouwend Nederland dat de Gemeente Utrecht op de 10 ^de plaats is geëindigd van meest duurzame aanbesteders. Dit is een mooie verschuiving van de 17 ^de plaats in 2020. De resultaten van de maatschappelijke doelstellingen als Social Return, Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI) en de in het coalitieakkoord verhoogde doelstelling van 33% circulair (EU-aanbestedingen) zijn te vinden in het laatste deel van deze paragraaf.

Naar een meer diverse en inclusieve organisatie

We vinden het belangrijk dat inwoners en samenwerkingspartners zich herkennen in de gemeentelijke organisatie. Met een diverse organisatie kunnen we beter aansluiten bij de opgaven in de stad. Daarom werken we aan een inclusieve organisatie die een spiegel van de stad is. We willen een organisatie zijn die verschillen (h)erkent, waardeert en benut.  

Inclusieve werkomgeving

Om een inclusieve werkomgeving te stimuleren bieden we verschillende activiteiten aan zoals een webinar in het kader van Diversity Day en de realisatie van de progress flag in de fietsenstalling van het Stadskantoor. Er blijft continue aandacht voor de ontwikkeling van kennis en vaardigheden op het gebied van inclusief leiderschap. Door de geldende coronamaatregelen waren er minder activiteiten rondom dit thema en was de deelname hieraan lager dan beoogd.

Diversiteit aan de top

Het vergroten van de culturele diversiteit in de hogere schalen is een van de aandachtspunten binnen het diversiteitsbeleid. De Barometer Culturele Diversiteit laat zien dat de diversiteit afneemt bij hogere schalen. Op verzoek van de gemeenteraad hebben we daarom in 2021 streefcijfers ingesteld, waarmee we streven naar een aandeel van 20% medewerkers met een migratieachtergrond in schaal 12 en hoger in 2026. Dit betekent een verdubbeling ten opzichte van het percentage medewerkers met een migratieachtergrond voor de hoogste schalen ten opzichte van de nulmeting van oktober 2020 in totaal 10% (7% westers en 3% niet-westerse achtergrond). Om dit te bereiken zijn we in 2021 gestart met een training voor recruiters in het objectiever en inclusiever maken van het werving- en selectieproces. Dit is een vervolg op de pilot Nudging van het Ministerie van SZW waaraan we in 2020 hebben deelgenomen. Ook hebben we ervaring opgedaan in de samenwerking met externe werving- en selectiebureaus waardoor we verschillende kandidaten met een diversiteitsprofiel hebben kunnen plaatsen.

Medewerkers en stagiairs met een arbeidsbeperking

We voldoen ruim aan het quotum vanuit de Wet Banenafspraak. Hierbij gaat het vooral om medewerkers in lagere functieschalen in uitvoerende onderdelen. We hebben daarnaast gewerkt aan het realiseren van de ambitie om medewerkers met een arbeidsbeperking ook in hogere schalen te plaatsen en begeleiden. Door middel van samenwerking met verschillende bureaus en het gericht benaderen van vacaturehouders is het gelukt om de doelstelling van negen nieuwe medewerkers in hogere schalen te realiseren.

Balans tussen interne en externe capaciteit

In 2021 hebben we met een stuurgroep ‘Sturen op inhuur’ meer nadrukkelijk gestuurd op de inhuurkosten. Door het vaststellen van het inhuurbeleid en het opleveren van uitgebreide kwartaalrapportages is het uitgaveplafond voor de inhuur in 2021 (55,8 miljoen euro) slechts licht overschreden (met 1,0 miljoen euro). Daarnaast heeft de stuurgroep opdracht gegeven voor een gerichte aanpak om te voldoen aan de gestelde eisen vanuit de Wet Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties (Wet DBA) met betrekking tot de inzet van ZZP-ers.
De aanpak met de stuurgroep en kwartaalrapportages zetten we in 2022 voort om daarmee te blijven sturen op een gezonde balans tussen de interne en externe capaciteit.

Om een eenduidig beeld te vormen over de beleidsresultaten van de gemeente en gemeenten onderling te kunnen vergelijken zijn er een aantal wettelijke verplichte indicatoren bij de programma’s opgenomen. Dit zijn onderstaande indicatoren: